mytps

Ушел один из кладовщиков. Считаю это большой потерей… Ситуация с ним была очень сложная. Это был человек, который очень ответственно относился к своей повседневной деятельности. Но выполнял он свою работу очень скрупулезно, дотошно проверяя каждую цифру в документах и очень аккуратно выполняя заполнение документов. Навыков руководства у него не было. Но было чувство ответственности. Всё это очень пагубно влияло на другие его повседневные задачи. Платили ему не много, намного меньше, чем другому кладовщику. Когда он сказал мне, что уходит из за маленькой зарплаты, я ответил – “Напрямую я не могу повлиять на твою зарплату, но ее можно повысить только в том случае, когда появятся определенные результаты. Давай втягивайся в развитие и мы вместе сможем решить данный вопрос.” Я и действительно не мог просто повысить его зарплату, не мой же это бизнес. Тем более сам считаю, что платили ему очень мало. А здесь очень сложно повлиять на вопросы с финансами. Никак не хотят руководители обдумывать вопросы с финансами. Тем самым роют себе яму. Правда это другая история. Здесь важно решить вопрос с выстраиванием поставок. В общем прошел месяц, результатов пока нет (очень большой этап подготовки, очень долго приходится ждать решения определенных вопросов, которые вне компетенции процесса поставок). В общем можно было чуть-чуть поднять ему зарплату, но это совершенно не то, что нужно для правильной мотивации. Для неё необходима достойная оплата – как первое. Человек не должен думать о том, как он будет доживать завтрашний день. Важно, чтобы его мысли были направлены на повседневную деятельность на рабочем месте и на то, как развивать свой процесс. Также необходимо выстроить показатели мотивации, связанные с процессом, за которые нужно будет платить. До этого нужно будет еще дойти. Пока нет отлаженного процесса – нет и конкретных показателей. Этот кладовщик нашел другую работу, точнее ему предложили старую, с которой он ушел из-за кризиса. Понимая, что это будет для него лучше – я не стал его держать. Расстались с хорошими отношениями.

Освободилось место, что-то нужно делать. Искать человека? Где?

Есть у нас база на тех людей, которые когда-то хотели попасть на эту должность. Но не хотелось бы искать лидера на стороне. Желательно искать внутри компании. Есть один транспортный рабочий, которого когда-то хотели поставить на эту должность. Очень перспективный человек, постоянно вносит какие-то предложения, заменяет кладовщиков, когда они не могут присутствовать на работе. Есть одно но – он не хочет. Причины пока расплывчатые. Сказал ему, что здесь я смогу его научить строить настоящий бизнес. Не много мест есть сейчас, где этому он сейчас сможет научиться. Дал ему время на раздумья.. Если нет – придется искать.

Со вторым кладовщиком сейчас неясная ситуация также. Всё что нужно по повседневной деятельности выполняет, однако лень дает о себе знать. После того, как получил наставление своего напарника по консультированию, понял, что нужно человека заинтересовать, показать личную для него выгоду. Показал, и объяснил. Посмотрим что будет дальше.

Насчет начальника поставок – человек очень восприимчивый и желающий развиваться. Пол года назад первый раз увидел компьютер, однако сейчас многим даст фору =). Вчера он с небольшой моей помощью дописал стандартную процедуру по проверке стандартов системы поставок, которую потом будет выполнять кладовщик.

По поводу самого процесса:

Что сделано:

· Изготовили стеллаж для расположения материалов, которые не использовались раньше в виду их отсутствия на заводе

· Придумали как из одной стойки сделать стеллаж для стоячих материалов

· Создали базу стандартов

· Создали 5 стандартных процедур

Что осталось:

· Расположить все 200 артикулам по своим местам

· Визуализировать места расположения материалов

· Пронумеровать ящики для карт “Ожидание заявки” и “Ожидание поставки”

· Обучить стандартам

· Запустить систему поставок

Надеюсь за неделю успеем сделать. Теперь почти всё зависит только от нас..

Пришло кое какое дополнительное понимание относительно процесса поставок. Но об этом уже как-нибудь потом…

Добрый вечер. Давно не писал статей, ибо было очень мало времени. Да и писать было собственно говоря не о чем. Сейчас пока еще проходит подготовка к внедрению системы канбан на самого объемного поставщика. Пишем стандарты, обучаемся, дорабатываем последние штрихи. Как говорится, хорошая подготовка – залог хорошей операции.

Что было сделано за эти две недели:

- Физически изготовили карты на все 200 артикулов данного поставщика

- Разместили ящики для карт на всех поставщиков

- Определили список материалов, которых нет на складе

- Перебрали малый склад

Была определенная сложность по определению тех материалов, которые мы используем постоянно, тех, которые используем редко, очень редко или вообще не используем. Как оказалось – полноценно этой информацией владел только один человек. К сожалению, не очень заинтересованный в развитии, но ценный для этой компании своими знаниями и умениями. Пришлось делать часть лишней работы. Сначала выпустили карты на все материалы, затем определили какие материалы из выпущенных карт отсутствуют на складе и составили список отсутствующих материалов. Получился список почти из 70 артикулов. Это была редко используемая фурнитура, которая либо используется, либо заменяется другой ввиду отсутствия первой. Встал вопрос ребром. Либо заказываем ли мы эти 70 артикулов, и терпим резкий финансовый провал. Либо разбираемся с тем, какие редкие материалы мы отсортировываем и заказываем их только тогда, когда они требуются, к определенным заказам. Вопросы отпали сразу. Сотруднику, который отникивался поставили задачу выявить те материалы, которые заказывать не нужно. Ждем от него результаты.

Сейчас необходимо определить место расположения всех материалов данного поставщика, как имеющихся, так и тех, которые появятся. Затем визуализировать их расположение. Ввести стандарт.

Оборот карт с поставщиком будет выглядеть следующим образом:

Оранжевые треугольники представляют хранение карт на каждом этапе. Сложив все эти запасы карт мы получим максимальный уровень НП в данном процессе. Ибо одна карта – определенный фиксированный запас материалов.

Квадратными значками обозначаются стандартные процедуры, которые применяются при данном обороте карт. Подобный цикл как раз и отображают в виде закругленной стрелки между процессами, когда описывают вытягивающую систему на картах потока.

Чем чаще этот цикл обращается - тем больше оборачиваемсть запасов. Чем выше оборачиваемость запасов - тем меньше запасов. Чем меньше запасов - тем чаще выявляются проблемы. Чем чаще выявляются проблемы и решаются их первопричины - тем выше качество поставок и меньше затраты.

Всем Добрый Вечер!!
Пару дней назад стало известно, что к нам должны наведаться гости. Нам сказали, что будут читать лекции по бережливому производству. Мы согласились. А что - пускай менеджеры послушают.

Как оказалось – это наши поставщики. Очень крупная немецкая компания. Многие её знают. Они ездят по компаниям и консультируют их в плане организации процессов, чтобы те покупали в основном материалы у этого поставщика. Поставщик продает дорогие, но очень качественные инструменты. Смысл – показать, насколько дешевле обходятся для компании дорогие и качественные материалы, чем китайский шерпотреп, который ломается во много раз чаще, хотя и стоит копейки. Также эта компания помогает выстроить сами процессы поставок для того, чтобы поставщику и потребителю можно было сотрудничать на качественно новом уровне.

Перед проведением занятия мы с напарником, а также наши прибывшие поставщики начали ходить по процессам для того, чтобы ввести их в курс дела. Начали с процесса отгрузки, в котором сейчас творится полный хаос. Затем начали продвигаться к началу потока. Мой напарник показал, какие процессы были выстроены им. Там свои особенности. Показали систему поставок. Показали стандарты, по которым работают выстроенные процессы, и по которым еще предстоит работать. Рассмотрели карты потока. Обсудили возникающие проблемы, а также то, чему необходимо уделять больше всего внимания. В общем много того что я пишу в этом дневнике и не только.

После беседы и показа процессов они поняли, насколько же они отстают в этом плане. Они сказали, что видят это первый раз в жизни, несмотря на то, что были более чем сотне компаний в России. Они даже не представляли, что это возможно в России. В Европе то это мало где работает. Стоит отдать должное моему напарнику, который убедительно дал им исчерпывающие ответы на все интересующие их вопросы – опыт дает о себе знать.

Им дали понять, что в долгосрочном плане обширно сотрудничать с ними мы готовы, но только чуть позже. На это есть ряд причин.

В общем снова и снова приходит понимание, насколько далеки в России от принципов БП. Из ста компаний не нашлось ни одной, кто бы пытался у себя как-то внедрять хотя бы какие-то инструменты.  У Lean Pr. в России большие возможности в будущем и в то же время его ожидает огромное сопротивление.

Наверное у нас в стране сотни или тысячи компаний успеют разочароваться не один раз в БП, прежде чем по-настоящему начнут над собой работать. Еще раз говорю – Бережливое Мышление не просто инструмент, который можно применить как компьютерную программу. Бережливое Мышление – это философия развития основанная на кайдзен и долгосрочных перспективах.

Кстати предлагаю ряд вопросов. Я не буду отвечать на них, попробуйте сделать это сами.

·         Для чего нужен непрерывный поток?

·         Для чего нужна стандартная работа?

·         Какая основная задача у 5S?

·         Зачем ограничивают незавершенное производство между процессами?

В пятницу пришел вымотанный домой. Денек был тяжелый.

Пришел я в пятницу на завод, там был кладовщик, который взял на себя ответственность за развитие. Вижу, что  он с красными глазами, злой, с убитым настроением. Оказалось – разводится с женой. Я понял, что день будет сложным. Спросил его, как лучше – не беспокоить его в этот день, или отвлечь работой. Выбрал последнее.

Вот в начале дня решил провести с ними (начальником поставок и кладовщиком) занятие, что будет происходить при внедрении канбан, как будет развиваться этот процесс. Занятие прошло комом, в основном спрашивал я – а они отвечали. Рассказал им, как выглядят стандарты, из чего они состоят. Дал им задание написать по одному стандарту. Разошлись до вечера.

Сам в течение дня создавал таблицы для снятия данных с системы поставок и для составления заявок для поставщиков. Показал их начальнику поставок – он удивился насколько они простые. Но так как простых вещей было очень много – общая система поставок своей величиной стала удивлять. Всё просто делать я стал специально – сегодня главное создать фундамент, который бы в следующие дни команда поставок могла бы свободно совершенствовать самостоятельно.

Кладовщик же в это время сидел и писал какие-то письма для своих целей. Я не понял, почему он не занимается тем, что нужно делать. Пришлось на него надавить. Потянул его за те обещания, которые он мне дал. И сказал, чтобы он как можно больше подходил с вопросами ко мне. Чуть не поругались.

После чего я начал общаться по поводу стандарта с начальником поставок. С ним всё нормально – он понял, что стандартная работа – это не только бумажка. Перед созданием стандарта необходимо продумать сами методы. В его случае это были методы поддержания и контроля системы поставок.

Пока мы разговаривали – подошел кладовщик и показал написанный стандарт. Это было сочинение из трех предложений нисколько не похожих на стандарт. Смысл стандарта был – занесение данных в таблицу для снятия данных о ежедневном расходе карт в системе канбан.

Значит никто не понял как составлять стандарты.

Позже вечером кладовщик дал мне предложение по оснастке склада, для того чтобы разместить материалы, не имеющие своего собственного места. Предложение оказалось интересным. Попросил его зарисовать несколько вариантов…

Возможно нашел ключ к загадке о том, как добиться развития проекта при помощи людей развивающегося процесса. Вчера был на заводе, решил провести беседу с кладовщиком. Говорили почти полтора часа.

Первое что я сделал – спросил о его отношении к проекту, и как он представляет развитие этого проекта. Затем спросил его, что он знает о том что было сделано и в чем смысл бережливых систем, которые имеют место в компании N.

Наконец он понял, что не знает ничего, и для того чтобы научиться строить какие-либо процессы, нужно очень многому еще научиться.

После этого я ему сказал:”Ты видишь насколько это сложно и дело здесь не только в канбан. Важны все принципы развития. Философия долгосрочной перспективы, система точно вовремя, дзидока, стандартизированный процесс, выравнивание, система решения проблем. И главное здесь – люди, которые всё это поддерживают. Ты готов взять на себя ответственность развивать поставки?”

На его лице появилась легкая неуверенность. Он стал немного переживать. Однако меня это очень порадовало, потому что я понял – наконец он это начал воспринимать серьезно.

Мы многое обговорили и решили, что он будет развиваться! Он сам будет строить процесс, с моей помощью. Теперь главное не упустить момент.

Для себя же я нашел метод убеждения и выяснения причин, которые мешают развиваться собственнику процесса:

- Ты готов взять на себя ответственность строить процесс?

- Ну я не знаю. Дай мне некоторое время, и я смогу этим заняться. Сейчас я не уверен в своих силах.

- Что мешает тебе взять на себя такую ответственность?

…

На сегодняшний день многое готово к полномасштабному внедрению системы канбан.

·         Практически готовы ящики с ячейками для карт, созданы файлы на одного, полномасштабного поставщика (поставляет материалы более чем по 200 артикулам).

·         Материалы с определенными для них местами на малом складе ждут карт.

·         Определен недельный запас на данные материалы (Пока он недельный, дальше будет снижаться при выстраивании работы с поставщиками)

·         Заказана пленка для ламинирования карт а также цветная бумага

На следующей неделе будет проводиться распечатка и ламинирование карт. А их будет около тысячи. Будем размещать ящики. Изымать старые карты и вводить новые. По данному поставщику будут изыматься все существующие карты (зеленые в процессе и желтые для поставщика) , так как изменена их нумерация.

Не знаю что делать с командой поставок. Текущий кладовщик ( пока есть такая должность) не сильно хочет развиваться, хотя имеет большие амбиции вырасти в этой компании. Из пяти требований к лидеру у него есть только задатки одного (навыки управлять), которые ему достались с прошлых компаний и из жизни. Но поведение его полностью не соответствует поведению лидера, который бы мог обучать людей и вести их за собой, заработав авторитет своими делами. Также он разругался с транспортным рабочим, который является очень перспективным и умным сотрудником. Буду разговаривать с кладовщиком в понедельник, ибо при выстраивании процесса ответственность на него ляжет огромная.

На заметку

Пять требований к лидеру:

1.       1- Знание работы

2.       2- Знание ответственности

3.       3- Навыки в кайдзен

4.       4- Навыки управления

5.       5- Способность обучать